|
危机、发展与冬天的作为
4月23日、24日到25日，第一财经中国经济论坛分别在成都和苏州开坛论道，探寻危机中企业的变革与发展，企业如何在冬天里有所作为。著名经济学家成思危、新希望集团董事长刘永好、杉杉集团董事长郑永刚、携程旅行网CEO范敏、斯坦福大学终身教授谢德荪、华南理工大学工商管理学院教授陈春花、管理学家赵晓等发表了精彩演讲。本版特将其中的重要观点整理出来，与广大读者分享。
成思危：调整产品结构
对中国企业来说，目前最重要的一点就是要关注现金流。首先是不能断链，流动性不能出现危机。从企业本身看，应该采取一系列调整措施，主要调整的是产品结构。
企业的产品类型可以分为几类：
第一种是市场增长率高，市场占有率也比较高的。这种产品代表企业的未来，要下决心，即使是在困难时期，也要咬着牙挺过去。因为金融危机之后，这是企业发展的重要支柱；
第二种是市场增长率比较低，但市场占有率比较高的。这种产品是在危机当中保命的产品。因为尽管市场增长率不高，发展前景不大，但是市场占有率高，所以很可能还可以通过这个产品取得一定的利润，企业可以借此保住现金流；
第三种是市场增长率高，但是市场占有率低的。这种产品在危机期间一定要非常慎重，如果没有市场竞争能力的话，很可能血本无归。所以企业对这种产品一定要小心，如果没有能力，趁早收手；
第四种是市场增长率低，市场占有率也低的产品。这种产品没有竞争力，趁早调整过来。
刘永好：做好减法，搞好治理
我刚刚到东南亚走了一圈，最后一站到了新加坡，李光耀先生专门见了我，谈了1个小时25分钟，他也非常关心金融风暴下中国经济的发展和民营企业的发展。在我看来，危机下每个企业的应对之道是不同的，不能把人家的东西原封不动地照拿过来。
从新希望集团的历史看，从无到有，已经发展了27个年头，2008年完成了480亿元销售（90%来自农业），比2007年增长超过150亿元。2009年，虽然金融风暴影响不小，但我们仍然想看看再增加100亿元行不行。
我们的发展大概经过了三个不断“做减法”的阶段：从1982年到1995年，是起步期，这个阶段我们既是创业者，又是策略制定者，更是管理者和经营者。一方面要筹钱，一方面要决定做什么，怎么做，还要亲力亲为，又是董事长，又是总经理，还是会计、运输队长、搬运工等；从1995年到2004年，我们进入快速发展期，我们不再做搬运工、司机、会计了，我们是董事长，同时又是管理者，是总经理，但不再从事具体工作了；从2004年到现在，又有了一些变化，我们更多的是策略提供者，制定企业发展政策、用人政策、目标。在这个阶段，我先是减去了很多总经理头衔，最近几年又减掉了很多董事长头衔，现在可能只是三四个公司的董事长了，今后争取再少一点。
这个过程看起来是做减法，但有“减”就一定有“加”，增加的是优秀管理人员、专业人士，他们在管理的第一线、经营的第一线。一减一加，企业发展了。
我们的下一步还要发展，究竟向什么方向发展呢？总是向现代企业制度发展，向规范管理发展。做减法之后，我感到事情好办多了，我更有机会到处去走一走看一看，例如与联想集团、新奥集团、海尔集团等交流，看看人家想的是什么、在做什么。我差不多有三分之一时间做调研，到基层、农村、边远的地方去，看看农民朋友在想什么，在做什么，我们怎么适应新变革和新现状。还有，我可以到周边国家去，到国外拜访大型企业。我感觉视野更开阔了，制定决策时就有底了。
金融风暴中，大家都讲“过冬”，怎么“过冬”？首先，我们适度精简开支，包括办公费、差旅费。我们提出2009年要比2008年缩减12%的开支，从内部拧干毛巾、挤出水分。另外，我们在财务上实行了集中管理，资金全部统一流向总部。我们每个工厂的产品销售了，钱全部进账，马上就显示在总部的电脑上，只是单向的流出。每个工厂怎么操作呢？大的方面集中采购，小的可以授权采购，但是它的钱要单独申请，网上审批，两本账，完全不重叠。同时，我们的库存管理有非常严格的执行制度。
还有，我们比较重视长期投资和短期投资，改变“短融长投”这个民营企业的老问题。两年前我们提出负债率不高过50%，后面有人说50%太低了，是不是可以提高一点，人家达到70%都没问题，但到现在我们负债率从来没有超过60%。当财务增加时，电脑发出警告，会议发出警告，相关人员发硬指标，坚决控制。同时，我们提高资本使用效率。以前，建工厂都是自己投资、自己买地、自己建设，周期长、投资费用高。现在，我们采用联合互补的方式或者租赁方式，轻资产运作，效率特别高，一块钱办两块钱的事儿。
在人力资源方面，以前很多企业提出高级管理干部靠挖，我们也挖过人，但绝大多数是自己培养的。挖人，一是成本高，二是企业认同感弱，三是磨合期长。所以，我们立足于自己培养和培训。我们不但在国内培训，每年都要派不少人到国外培训、学习。有人问我，你们在全国有那么多总经理，你都认识吗？我说，十年前每一个总经理都认识，现在80%不认识，三分之二企业没去过。所以，根本的问题还是在于治理结构，在于是不是有规范、透明、严谨的治理。好的治理保证危机来的时候，企业基本上能够站稳脚跟。
郑永刚：大危大机激发竞争力
杉杉最近被国家有关部门树立为这一次抵御金融危机良性发展的好企业。1997年亚洲金融危机以后，我们没有按照传统的发展模式扩大外延生产，而是做了产业升级。所以，现在的杉杉集团在高端服装的竞争中，对手不是中国的企业，而是法国、意大利、日本、美国的企业。我们从他们那里抢单子。目前，全羊毛的世界最高端的西装也在我们工厂生产。这充分说明了我们从1998年开始，10年时间所走的路、所做的努力是正确的、有效的。
机会是给有准备的企业、有准备的人的。现在“过冬”这种说法很流行，但作为企业家，今天再讲“过冬”，已经落后，只能被动地降低成本。如果过不下去，就要迅速处理资产。我在绍兴了解、调研了8个企业，发现一些问题并不像媒体报道所说的那样凄惨。其实这些企业还是比较健康的。他们的危机和倒闭，不是主业出了问题，而是抵挡不住投资诱惑，参与的资本市场和大量的对外投资，一投就是几十个亿。
企业在冬天里有三种可以供选择的方式，一种叫冬眠，即关闭一些业务；一种叫取暖，也就是融资，如引进战略投资者、借钱、上市；还有一种叫觅食，也就是主动发现机会，进行反周期的操作，进行投资。我认为现在有能力的企业应考虑低成本兼并收购，紧紧抓住每一次的发展机会，那么，你的企业才有可能做成百年的企业。
谢德荪：推动式创新需要生态系统支持
中国正面临许多挑战，但最大的是发展方向的挑战。我们过去的发展方向是什么？是生产的经济，制造的经济，而未来必须走向创新的经济。
什么是创新呢？很多人做了新的东西，但没有用。所以，我说，没有价值的东西是浪费。创新不是创“新”，而是要创造新的价值。
创新有两种：一是拉动式的创新，即市场、顾客已经有了，创新的产品是满足现在的市场，也就是市场拉动；另一种是推动式创新，创造人们日常生活和工作中有价值的新理念，推动整个社会。在推动新的理念的时候，可能要推动不同行业提供新的价值。这就会建立一个生态系统。
举一个案例。美国刚开始有汽车的时候，汽车叫做没有马的马车。这个汽车有什么价值呢？没有什么价值。因为当时没有路，没有加油站等，汽车就没有什么用。汽车行业的生态系统是什么呢？跟汽车有关的路、加油站、商店、旅馆等。生态系统里有很多不同的价值链连接，价值链形成、增加价值之后，可以给另外一个价值链再增加价值，因此，它是活的。推动式创新，就是通过建立一个新的生态系统，使得理念的价值不断增加。
推动式创新最主要的作用是开创新的市场和行业、企业。当然，创新风险比较大。因为它是一个新理念，还没有市场，是“无中生有”。一个新东西出来的时候，如果大家觉得好，常常会说这个东西很“酷”。什么是“酷”？我的儿子读中学的时候，有一天回家，把头给剃了。我和我太太问怎么成光头了，他说很“酷”。我问他怎么“酷”，他想了一想说：“如果我可以告诉你怎么是‘酷’，就是不‘酷’了。”
所以，“酷”的东西一开始很难说出其价值的，因此有风险。这就需要风险资本和金融的支持，需要风险文化的支持。的确，一开始汽车还没有马车的价值大，但生态系统陆陆续续建立起来时，“酷”的价值就显示出来的，形成了一种正向循环。
从中国的创新经济角度看，首先要改变我们的心态，由“Made in China”改为“Made for China”，为中国制造新的价值。“Made in China”是以产品为中心，“Made for China”是以客户为中心。“Made in China”着眼现有的市场，“Made for China”开拓新的市场，也就是由“在中国制造”，变成“为中国制造”。再下一步，就是由“Made in China”到“Innovated in China”，先做好市场，再进入创新。
到2015年，中国的消费市场会超过日本，变为世界第二。那么大的市场，为什么非跑到外国去呢？企业通过开发中国内部的新市场，可以建立起很多的结构，建立起内部的生态系统。这个生态系统所创造的最新价值可以给国内企业分享，提高各成员的利润，而且新市场可成为将来科技创新的根基。
陈春花：直面产品过剩、顾客不足的时代
金融危机带给我们的最大问题是什么？就是我们进入了一个不确定性的年代。不确定性是指没办法预测，不能准确判断的状态。
在不确定性的危机中，企业要实现增长，必须要有作为，而不是简单地下决心和喊口号。前30年，很多企业认为自己经营水平很高，我跟他们开玩笑讲，很多人是莫名其妙把事情做对了。因为前30年的市场是完全增长的市场。而现在，我们遇到的最大变化是外部市场不再增长，甚至有可能萎缩。在这个背景下，我们能做什么，选择什么是对的，就显得非常重要。
大家都害怕危机，但是危机并不都是有害的，危机中的增长也并不是神话。危机和增长是一对孪生兄弟，危机让市场富有变化，而变化正是增长的机遇。在危机中，信念是获得增长的动力之源。任何行业、企业、任何人都会遇到危机，第一个发现危机的人，往往有机会创造出属于自己的增长，并开拓一个全新的市场。
在危机的时候，只有提供低价格、高品质的产品的企业才有可能获得发展机会。因此，企业需要围绕产品力来打造行动：以质量取胜；知道如何以适当的方式生产；让产品成为必需；为顾客节省每一分钱。在使顾客满意的同时使企业盈利，这是一个老生常谈的观点，却是衡量商业成功的基本标准。
今天，什么是正确的经营方式？就是你做产品的理由也是顾客购买的理由。如果做不到这一点，所有的投资就是错的，因为是顾客不要的。
如今的市场进入产品过剩、顾客不足的时代。这是一个彻底的改变。企业时代结束了，顾客时代开始了，现在是顾客决定企业价值，而不是由企业来决定。我们必须要看顾客要什么东西，而不是我们能做什么东西。
韩国的三星曾经有一个理论说，我们所有人都在地面10公分之上，也就是说我们的脚并没有踩在地面，而是浮在地上。当我们的脚落地的时候，企业才变得非常良性。落地，就是说，要扎实地为顾客创造他想要的价值。
此外，在危机的过程中，企业要学会激发员工，只有把员工的潜力激发出来，才能真正解决危机。拿破仑在总结滑铁卢战役失败的时候说：“我很久没有和前线的战士一起喝汤了。”一个企业真正的资源，是一线员工。一线员工为什么重要？因为他们是真正带来竞争力的成员，他们决定企业的成本、品质、效益。我在企业做总裁时喜欢开玩笑说，总裁就是“总被裁掉的人”。总裁既不贡献成本，也不贡献品质和效益，总裁贡献方向和未来。可是当我们今天很难预测更远的方向和未来，必须要解决最近的问题的时候，我们其实更需要依靠的是一线员工。让员工不是打工，而是付出事业心。
危机时刻需要大家的创新。我很欣赏德鲁克的话：“一个企业家最大的特点是视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引起变化。但企业家总是寻找变化（这一点也定义了企业家和企业家精神），对其作出反应，并将其视为机遇而加以利用。”
赵晓：把握战略机遇_重建改革共识
今年“两会”期间，温总理说国际金融危机还在蔓延，仍未见底。前几天在博鳌论坛，他再次提到，我们宁愿把这场危机的程度想象得严重一些，把它的时间想得长一些，应对也更周到一些。这是很有智慧的见解。总理还提到，长期制约我国经济发展的体制性、结构性矛盾依然存在，有的还很突出。这句话也很重要，表明我们当前所出现的经济困难，并非只是宏观经济层面，并非只是国际外部经济危机的影响，这使得我们面临的经济困难更加复杂，应对起来也更加不容易。
国际金融危机对全世界来说，的确是百年一遇的危机，但对中国来说，也是百年一遇的机会。它使中国提前了10年乃至20年进入大国舞台的中心，取得空前的战略机会。打个比方，美国是世界经济的“班长”，现在这个班长得了“癌症”，中国看上去就很像一个“副班长”。大家都知道经济衰退的时候什么东西最重要，现金最重要，现在中国就是不差钱。我们有两万亿美元的外汇储备，有20多万亿的居民储蓄，有60多万亿的金融资产，这就是我们抗击金融危机，在经济衰退时抓住机会的筹码。在博鳌论坛上，小布什讲了一句话很深刻，他说博鳌论坛没有中国人参加就没有意义，美国要有未来，一定要跟中国有一个好的关系，彼此才能得到发展。
当然，金融海啸对中国的负面影响也是不言而喻的。而且，光有刺激性的政策只能让我们度过目前的困境，但很难走出真正复苏的通道。所以，接下来还要有改革的政策，通过改革激发市场活力，找到新的增长点，比如放开教育、医疗、石油石化等领域的准入。
一季度的投资，主要是中央政府投资在增长，国有企业投资在增长，新开工项目在增长，这些和民营企业关系不是很大，国企吃肉民企配套喝点汤。而事实上，我们的很多公共产品和准公共产品的供应都是短缺的，比如教育、医疗方面的开放都远远不够。北京是全国医疗条件最好的，但我一个亲戚，为他父亲挂号，凌晨三点去都没挂上。
扩大内需的关键是中小企业能否发展起来。如果扩大内需的受益者主要是国有企业，那么开个玩笑说，这就好比猪生病了让牛吃药。中小企业、民营企业，他们生病了，感到没有力量，需要吃药，但我们的药更多地给了本来已经很“牛”的国有企业，让他们变得更“牛”了。从短时间看，可能没有更好的办法，但长远来看，这个方向一定要改变。
最后就是要创新政府服务，创新金融环境，重建改革共识。一句话，中国既需要凯恩斯理论，更需要邓小平理论。没有凯恩斯式的政府刺激，冬天过不去，但是没有激发活力的邓小平理论，我们走不上复苏的大道。
范敏：从价值入手打造中国服务
如果中国崛起没有伴随服务业的现代化，未来的中国不可能有真正意义上的现代化。
中国服务如何从价值入手，打造全新格局？首先要确立服务价值的地位。什么是服务价值？就是通过预定的服务活动和辅助的服务活动来创造价值的动态过程。服务价值链由一系列环节组成。曾经有一些投资人问我，携程为什么比人家做得好一些，我说携程把一个简单的服务分成很多环节，然后把每一个环节做到极致，做得最精细。
以前携程最大的特点是大规模标准化生产。现在，它已从大规模、可复制的标准化服务，进化到大规模族群化服务。比如，现在携程有针对普通上班族的服务，有针对高收入一族的服务。根据他们的服务需求，做一些分类，然后对症下药，有目标地提供服务。我们通过商业智能手段，做了很多分析，更精准地判断哪些人需要什么样的服务，需要什么样的产品。真正在服务中注意结合客户的交互性、体验性、工具性。
最近，我们提出“服务进化”的概念。以前的服务就像北京猿人，然后逐步变成近代人，然后是现代人。这是携程不断成长的内在驱动力。今年我们内部就有一个叫“超越客户体验”的计划，让客户在这样一个下行的经济环境中得到物有所值、超值甚至更多附加值的服务。举例来说，有些客户说携程服务非常好，但价格未必很便宜。对此我们做了很多工作，比如专门推出一个每周三下午3时开始的3～7折的活动。
中国服务业要真正成型，必须形成一个新的服务价值链，把握客户的交互性、工具性、体验性，这才是中国服务业不可复制的竞争力所在。
|
|